麦肯锡如何帮美国空军赢得大国竞争？

近期，世界顶级咨询公司麦肯锡为美国空军“重优化”（Reoptimizing）战略设计了方案，获得了部长和参谋长等主要领导的认可，成为美国空军参与大国竞争的推手，这是值得关注的一个情况。

麦肯锡成立于1926年，拥有近百年历史，在全球拥有很高的知名度，成为青年才俊趋之如骛的就业选择。它除了为企业提供咨询服务，还为军方提供组织变革等解决方案，当然，这里的军方主要指美国国防部和各军种单位。

不少读者可能不清楚，麦肯锡公司一直把美国政府列为重要客户，设立了公共服务部门，还邀请了大量的美军退役军官，专门设立了“美国空天和国防实践”（Aerospace & Defense Practice in the Americas）。

虽然这是一个针对军方的服务部门，但对于咨询顾问的要求并不低，通常要求哈佛大学、麻省理工学院等学历背景，因为这样的人才能掌握理论知识和拥有从大量案例中为客户提供备选方案的能力。

当前该部门的主要领导为Kirk Rieckhoff，他毕业于美国空军学院、哈佛肯尼迪学院，并拥有驾驶F-15E十多年的经验，期间，他到麦肯锡公司工作了5年时间，然后又回到美军服役，到2017年退役的时候，他再次加入麦肯锡成为高级合伙人。

按照麦肯锡官方网站介绍，Rieckhoff擅长组织设计、文化、变革等咨询服务提供。

配合Rieckhoff的助手是Rachel Riley，她毕业于牛津大学，主修现代汉语、社会政策等，熟练掌握汉语（专业级别）。她自称主要研究中国政府的运作，只是没有地方去实现罢了。

不过，在麦肯锡为美国空军制定组织变革战略的时候，Riley显然可以派上用场，毕竟收集大国竞争的资料，以及提供专业分析，不懂汉语怎么可能写出专业的报告。

从麦肯锡为美国空军提供的组织变革解决方案来看，主要包括三个方面：军事文化、备战体系和装备保障。

熟悉麦肯锡常规的组织变革咨询模型的读者，应知道它有一个7S模型，其核心就是“共同价值观”（Shared Value），事实上麦肯锡已经为之设计好一个口头禅。

美国空军部长肯德尔一直讲一句话：“变革很难，但失败是不可接受的。”（Change is hard，losing is unacceptable.）

因此，这次美国空军推动的“重优化”，本质上就是围绕“变革”推进的一种变化。

针对大国竞争背景下可能一触即发的战争，美国空军认为应让整个组织处于“备战”状态，为此，麦肯锡提出了大量的概念，并帮助美国空军设计了新的部门和权力架构，从而让整个组织处于一定的紧张状态，这一点已经在“极限团队”（Extreme Teaming）概念中体现了。

在太平洋战场上，美国空军主推“敏捷战斗部署”（ACE，Agile Combat Employment），以此为核心目标，麦肯锡提出了以下核心作战单元：

• 美国空军建立可部署的战斗联队（Deployable Combat Wing），或称为“现场战斗联队”（In-Place Combat Wing）/战斗生成联队（Combat Generation Wing）。

• 太空部队建立战斗中队（Space Force Combat Squadron）。

以美国空军生成模型（AFFORGEN）为基础，麦肯锡为其设计了空中战斗司令部（ACC）、空中移动司令部（AMC）和美国空军战略打击司令部（AFGSC）作为支撑。

按照麦肯锡的分析，之所以调整美国空军和太空部队的作战单元，是因为将来的大国竞争是新冷战模式，在分析了美苏争霸时期的部队组织形式，最终提出了这样的解决方案。

为了实现敏捷战斗部署，麦肯锡为美国空军设计了“人员发展司令部”（ADC，Airman Development Command），这是由传统的空军教育与训练司令部（AETC）转变过来的，扩大了其管理范畴，包括美国空军的军校。

这样做的目的很清楚，部队如果没有敏捷战斗能力，强推敏捷战斗部署是没有用的，为此，人员发展司令部就是要推进敏捷战斗发展（Agile Combat Development），大规模生成“多能力人员”（Multi-Capable Airmen）或“任务就绪人员”（Mission-Ready Airmen）。

读者应了解，多能力人员和任务就绪人员是美国空军重点推出的“空中特遣队”（Air Task Forces）的基础，拥有多种能力的空中特遣队具有即插即用的特点，他们可以在任何一个空军基地执行任务，并放到任何一支联合作战部队中去。

在应对大国对手日益增长的网络、信息和电磁战能力压力下，麦肯锡建议对原有的空中战斗司令部（ACC）第16航空队升级为“空军网络部队”（Air Forces Cyber），负责网络战、信息战和电磁战等任务。

第三，对于武器装备的创新、采办和维护等工作，麦肯锡也提出了大刀阔斧的改革。

为了尽快把先进技术融入到武器装备中去，美国空军新设“综合能力司令部”（ICC，Integrated Capabilities Command），这样就把军事需求和武器研制两件事情统一到一个司令部了，免得大会小会的讨论耽误作战时机。

对于一些高度保密、颠覆性创新的项目，综合能力司令部还有“竞争行为办公室”（OCA，Office of Competitive Activities）和“项目评估办公室”（PAEO，Program Assessment and Evaluation Office）。

除此之外，麦肯锡对原有美国空军装备司令部（AFMC）进行改组，设立了四个中心，包括信息优势中心（IDC，Information Dominance Center）、空军核系统中心（AFNSC，Air Force Nuclear Systems Center）、空中优势系统中心（ADSC，Air Dominance Systems Center）和集成研发办公室（IDO，Integration Development Office）。

太空部队则设立了”太空未来司令部“（Space Futures Command），以整合颠覆性创新的结果，加速把新型太空装备推向部队，尽快实现作战能力的提升。

通过以上三方面的措施，麦肯锡为美国空军参与大国竞争提供了新的组织架构，紧紧围绕“备战”的需要，形成了一套全新的军事文化，造成了一定的紧张气氛，这有利于为一触即发的战争做好准备。

按照麦肯锡的设计，美国空军“重优化”计划包含24项转型任务，一旦执行下来，那么将进入新的发展阶段，特别是当这些重组或新设组织单元按照工作流程运行起来，将进入一种高节奏状态。加上美国空军重拾冷战的大型军事演习和不提醒（no-notice）作战就绪评估检查行动，真正让美国空军进入作战前夜的状态。

从以上变革方案可以看出，麦肯锡延续了为客户创造大量概念的做法，以此跟原有的组织模式建立“认知区隔”，避免大家在转型中习惯性回归传统做法上，导致组织变革无疾而终。

美国空军重优化涉及到大量的新概念和新组织，这是麦肯锡常态使用的“加密”做法，即对战略意图编码后，通过概念传递到不同层级的组织，分别形成各自特色的实施流程，从而改变了美国空军，成为大国竞争背景下的新空军。

在组织架构完成眼花缭乱重组之后，人们必须重新找到自己的岗位和职能要求，通过大量演习和训练，大家将重新适应新的习惯后，美国空军的变革就获得了成功。

麦肯锡提出的组织变革方案得到美国空军高层认可后，随即在2024年战争研讨会（Warfare Symposium）上，美国空军副部长琼斯、负责采办的助理部长安德鲁·亨特、负责太空采办的助理部长弗兰克·卡尔韦利参与了“加速推动变化”（Driving Change with Speed）的讨论。

这场讨论的主持人正是麦肯锡的高级合伙人Rieckhoff。

对本文主题感兴趣的读者，应了解美军通常称自己为“企业”（Enterprise），他们认为自己远远落后商业领域，应该向企业学习。

企业遇到商业环境发生变化的时候，通常会邀请专业的管理咨询顾问帮助他们转型。美军如果要打败大国对手，就应该请世界顶级的咨询公司来帮助他们。

如果美国空军将来打赢了大国竞争，就会给麦肯锡增添一个成功案例。