安世亚太（ANSYS）公司的的艰辛融资路程

如果以1996年美国ANSYS公司中国公司的身份算起，安世亚太已经在CAX技术领域拼搏了整整13年。代理生涯让安世亚太创始人张国明看到CAX在中国是一个尚未开发但潜力巨大的市场，抱着打造一个中国CAX行业大佬的宏图大志，2003年底张国明通过MBO(管理层收购)的方式以ANSYS的代理身份转型为以自主研发为主的独立公司。

多方融资

安世亚太成立初期，国内以新浪为代表的高科技企业早已在纳斯达克成功上市并获得资本市场认可。“高新科技 资本”的硅谷模式成为众多TMT(Technology，Media，Telecom，即数字新媒体)公司热衷的模仿对象，安世亚太也不例外。张国明招兵买马，在北美留学和工作多年，熟悉国际资本市场的侯学理被招致旗下,为安世亚太公司逐步描绘出资本战略蓝图——引入风险和私募投资，产业与资本结合,实现跨越式发展,复制硅谷模式。

融资成为安世亚太发展的核心支点。

2006年底，侯学理开始与多家知名国内外风险投资和私募基金开始接触。“当时我们对活跃在中国的私募还不完全了解，最简单的做法就是坦诚、透明地与投资者沟通，得到投资者信任。”回顾安世亚太的首轮融资，侯学理说那是一次很有价值的经历，从吸引投资者,到尽职调查，到投资条款的谈判，还要与律师、财务顾问、会计师等专业机构合作，他不仅准确掌控着引入国际私募融资的整个过程，而且自此之后一直与许多投资机构保持着积极频繁的沟通，这也为日后的再融资打下伏笔。

2007年6月6日，安世亚太宣布获得AIG集团1500万美元的投资。“引入私募更大的价值在于安世亚太的内部团队得到很好的提升。我们开始对公司业务模式、法律、财务、法务、内控等方面思考，使得企业管理、公司治理得以提升。”

时隔两年之后，因为上市融资搁浅而蛰伏了近一年的安世再次成为媒体追逐的焦点。2009年9月15日，安世亚太再次宣布获得霸菱亚洲4200万美金的融资。这是今年以来中国IT行业最大的一笔私募投资，也是有史以来中国软件行业单笔最大的私募投资。

“在设计创新和知识产权竞争激烈的今天，软件工具攸关重要。”霸菱亚洲董事总经理萧宇成说，“中国的CAE市场还属发展早期，市场渗透率只有发达国家的一部分。安世亚太作为中国计算机辅助研发领域的领导者，必将从产业快速增长中获益。”

相比较第一轮融资而言，安世亚太的第二轮融资则显得更加顺畅，侯学理更是轻车熟路。“第二轮融资过程中，我们会见过的投资机构不下20家，其中不乏世界顶级投资机构。”侯学理坦言，第二轮融资的工作强度不亚于上市路演。

谈及选择霸菱的理由，侯学理表示，感觉合适的才是最好的，双方互相看中的关键在于投资理念和团队风格的契合：霸菱比较低调务实，坚持长线投资的理念，不是那种追求短平快、快进快出的投资人，这与安世亚太引入私募的初衷不谋而合——看重长远发展。“除此之外，霸菱带给公司的不仅仅是资本层面的帮助，在外围同样协助企业做大做强。”侯学理说。

“作为一家未上市的软件企业，融资渠道确实比较单一。”侯学理分析道：从债券融资角度，轻资产公司想获得银行贷款确实比较难。幸运的是，今年3月安世亚太凭借良好的运营及财务表现从银行获得了一笔数额不小的授信，也算开拓了一条渠道;从股权融资角度，两次引入私募基金为安世亚太募集了巨额的发展资金;此外，安世亚太也不断加强自身的资本流动性，加强现金流的管理。“有资金和投资者支持，我们并不急于上市。但我们会密切关注国内外资本市场，选择对公司长期发展最有利的时间和地点上市。”侯学理说，经过金融危机后，企业变得更加成熟，他们会更加谨慎地看待上市的决策。

善用资本

融资之后，“不差钱”的安世亚太如何把钱用好呢?

“安世亚太的两轮私募融资用途基本相同。”侯学理介绍说，安世亚太以自主发展为主，并购为辅：从内部来看，部分资金用于不断提升自身运营的需求，比如说第一轮融资之后，安世亚太从5个办事处扩张到12个，以便更好地贴近客户，同时加速高端人才的引进战略、投入更多的研发资金，把自己的业务做好;从外部看，安世亚太的并购对象都是和业务高度关联的高端技术，除了在CAE市场继续占据领先地位外，安世亚太还希望通过并购丰富自己的产品线，不断完善计算机辅助解决方案。

首轮融资之后，安世亚太先后收购了CAI(计算机辅助创新)软件供应商亿维讯、QIS(质量管理系统)软件厂商北科汇智以及航空行业专业软件厂商星流航太。

据悉，以CAE为代表的高端研发专业软件的技术壁垒很高，研发甚至代理销售都需要多年的技术积累和丰富的专业知识，后来者很难跨入这一领域。安世亚太的核心竞争力在于之前代理ANSYS产品时的经验积累以及之后长达10年专注于计算机辅助设计解决方案的研发，并先后通过并购完善产品线。

并购无疑是安世亚太不断完善产品的一条捷径。比如安世亚太推出的PERA研发平台，就是在PERA仿真产品的基础上并购了两个全新的模块——PERA Inovation和PERA Quality，由三个模块整合成完整的PERA。

但谁都知道，并购是一个企业经营过程中的最大风险。如何判断并购一个企业的价值以及并购之后的整合能力，无疑是“不差钱”的安世亚太面临的考验。

“并购的价值有些可以量化，比如投入产出比;有些不能量化，比如与公司战略、业务的吻合度，总体而言就是达到1 1>2的效果”。

收购之后的整合难点主要来自两方面：一方面是来自不同企业的文化整合;另一方面来自关键人员的保留。安世亚太在企业文化中既保留了外企相对规范的管理制度，又坚持“兼收并蓄”的中国式管理，巧妙地化解了整合过程中文化冲突与关键人员的保留问题。“人是轻资产公司的关键，安世亚太中西合璧的文化背景加以期权、员工福利等手段，离职率在业内一直保持很低。”

为什么安世亚太受到投资者青睐?侯学理总结说，归根到底在于企业的良好基本面。

“金融危机中，安世亚太展现出来的实力让投资者看到了潜力。”去年，安世亚太推出了针对中小企业的PERA研发平台——基于混合式的SaaS架构，中小企业可以根据自己的需求选择相关应用，再逐步升级、组合、完善，这种个性化的设计受到中小企业的欢迎，也为安世亚太带来丰厚的利润——安世亚太不仅出租软件，也出租硬件，包括工作站、服务器等，且都是按时计费。

“此轮受到投资者追捧，首先跟‘从中国制造到中国创造’升级的国家战略契合，CAX产业得到制造企业客户的认可;其次在于安世亚太在CAX这一市场中的绝对领导地位，安世亚太有超过2100多家客户，以制造业为主，涵盖航空、航天、船舶、核能、汽车、电子、电器等众多领域，在中国100强企业中，有36名是他们的用户，市场份额绝对领先;然后是团队，目前他们的团队汇集了中国第一流的CAX研发人员与销售精英，后来者很难在技术层面超越;最后是业绩，专业软件门槛高，利润率远远高于大众软件。”侯学理说。

事实上，最早成为安世亚太战略投资者的美国AIG(亚洲)投资有限公司副总裁汤柔对其在CAE市场的绝对领先地位有着非常直观的感受——“在尽职调查中为了找到安世亚太的竞争对手我们吃了不少苦头。”

“在设计创新和知识产权竞争激烈的今天，软件工具攸关重要。中国的CAE市场还属发展早期，市场渗透率只有发达国家的一部分。”霸菱亚洲董事总经理萧宇成表示，安世亚太必将从行业的快速增长中获益。

谈及金融危机前后PE的投资环境，侯学理认为不同基本面的企业感受完全不一样，对他们而言，感到危机后反而更加受到追捧，“PE在危机前的投资比较大胆激进，但看得清所投公司庐山真面目的不多。正如巴菲特所说，只有退潮了才知道谁在裸泳。危机后投资者变得更加理性、谨慎，更在意公司基本面，投资条件等方面也更加谨慎。”

生于1975年的侯学理，是安世亚太最年轻的副总裁，目前负责整个集团私募融资、并购,上市等资本运作,以及企业内部的管理与国际运营等支撑企业长远发展的体系。1997年大学毕业后，他先后在美国留学，加拿大工作和创业。值得一提的是，2000年计算机工程硕士毕业后侯学理加盟当时全球电信行业最知名的公司之一 ——北电网络，时值北美互联网泡沫破灭北电网络当年裁员3万多人之时，他却成为当年加盟北电总部的两名新员工之一。“在北电，我经历了它的兴衰历程,参与了大公司的运营与管理，这对我后来的影响非常大。”

安世亚太是侯学理2003年归国后加盟的第一家公司。“虽然当时的安世亚太是一家不到50人的小公司，但独特的市场定位与创业者的远大目标，使我看中它的未来潜力。”

一手促成两次关键融资、参与三次并购的侯学理以“总协调者”的身份定位自身角色，他说安世亚太因业务发展的需要不断的融资并购乃至上市，他的职责就是把公司战略与资本融合在一起,实现股东价值最大化。

谈及在安世亚太六年的过往经历，侯学理切身感受到民营企业家做大做强很不容易。“而资本运作的工作对内涉及企业战略、运营、财务、内控、法律等方方面面，对外要与投资者、投行、律师、会计师等专业机构沟通合作。复杂的问题经常交织在一起，稍有不慎就可能给企业今后的发展留下隐患，带来不利，作为CEO的助手，我时常感到如履薄冰。”

“最欣慰的当然是见证了安世亚太这几年成长的过程，为企业和股东创造了价值。”说到这里，内敛儒雅的侯学理脸上露出笑容，“我们的产品和方案被广泛应用，帮助客户并且与客户共同成长，这让我非常有成就感。”

尽管仍然没有上市时间表，但目光长远的侯学理完全按照上市公司的治理结构来构建整个财务体系，目前财务、IR和法务部门均配备了很强的专业队伍，“俗话说‘闲置忙用’么。”侯学理笑着说。