第四十九天：德国SAP成功了吗？

导读：作为“点肆100”计划的一部分，工业4.0研究院拟发布系列文章，分享数字孪生维护、数字战役和数字孪生战场相关研究成果。第一个阶段完成了数字孪生维护分享，目前进入“数字战役”阶段。

作为后起之秀，德国和日本都曾经挑战过美国的科技江湖地位，根据点肆100计划关注的内容，我们对软件产业更有兴趣，因为数字战役的核心就是现代软件。

前几天的文章对40年前的软件工厂做了介绍，分析了日本软件工厂全军覆没的结局，今天我们来看看德国的知名软件企业SAP。

2008年，IEEE的计算机历史刊登了《SAP故事》，这是由德国Fraunhofer写的一篇文章。

作为德国软件业的骄傲，SAP的市值不到1000亿欧元，实在谈不上什么多大竞争力。从2020年的142欧元下滑到现在的84欧元，跌了40%，可见以稳中见长的欧洲人也对SAP的未来不看好，换句话讲，SAP对于未来世界缺乏战略。

然而我们更愿意看看德国Fraunhofer对SAP的描述，从中寻找德国软件成功的历史原因，同时也希望感受一下“独木难支”的德国软件业发展趋势。

由于Fraunhofer发布在IEEE上面的文章翻译为中文有1万多字，为了便于大家阅读，笔者对此做了大量的删减，有兴趣进一步探讨的朋友，可以在“数字孪生体挑战赛”微信群提出看法。最近7天积极参与交流，曾经转发点肆100文章的人员，可以借阅相关文章（原文）。

附：SAP在德国软件行业的演变

“事实上，德国是除美国之外唯一一个在软件产品方面拥有重要地位的国家。”Martin Campbell-Kelly在他关于软件行业的书中提到了德国公司Software AG，该公司于1969年在达姆施塔特成立，并在1970年代凭借其Adabas数据库在美国市场取得了早期成功。尽管如此，可以肯定的是，他也想到了SAP的故事，这是他作品中唯一详细介绍的非美国案例研究。

詹姆斯·科尔塔达在他关于美国经济数字化的最新著作中引用了微软和SAP作为公平的例子，并在阿尔弗雷德·钱德勒关于“电子世纪”的书中也证实了这种重要性评估，其中也提到了SAP。然而，这些关于SAP的工作内容有限，经过仔细审查后很快就会变得清晰。关于SAP的起源及其发展成为软件市场关键部分的全球领导者，人们知之甚少。

与美国一样，德国历史学家在研究软件公司的起源时经常遇到问题。许多公司已不复存在，已被解散或收购。SAP本身没有历史公司文档的主要清单。因此，我在此提供的分析主要基于口头采访、商业报告、从SAP内部偶然获得的文件以及当代杂志和报纸文章。唯一提及的其他来源文献是新闻杂志明镜周刊前记者Gerd Meissner的出版物，以及一些手册和科学研究论文，其中包含对SAP历史的零散参考。

在这些考虑的背景下，我在本文中的最初目的是追溯SAP崛起为全球参与者的地位，并确定创新网络在多大程度上使SAP能够在美国主导的软件行业取得成功。分析将集中于SAP在1990年代取得重大突破之前相对不为人知的历史，即在它以R/3软件而闻名之前的时期。

为了找到对Campbell-Kelly介绍性陈述的回应，我追溯了从小型编程局到国际企业软件公司的演变，并将这种演变与德国软件行业的历史结合起来。因此，我们可以将SAP与其他公司进行比较，以了解当时德国的条件是否使这一成功成为可能（正如Campbell Kelly所推测的那样）或可能阻碍了它（如Mark Lehrer所提议的那样）。

德国软件业

IBM将软件与硬件分开的决定在文献中几乎完全被称为软件行业的诞生。然而，拆分过程只是导致该行业出现的最明显的发展阶段之一。

W. Edward Steinmueller证明了从美国软件产业的起源来看，分拆的经济意义是多么有争议。事实上，一系列相互依存的因素导致了这一新兴产业的兴起。迈克尔波特写道，新产业的出现被触发通过技术创新、相对成本关系的变化、新的消费者需求的出现或其他将新产品或服务提升到潜在可行商业机会水平的经济和社会变化。

这种简洁的推理基本上总结了文献中流行的、经常有争议的方法。其中一些包括主要的经济和技术思维模式，专注于量化风险和权衡关系等因素。其他方法已经解决了与制度和社会环境相关的社会学方面，例如新产业和技术的认知和社会政治合法性。

这两种思路都影响了Elizabeth Graddy和Steven Kleeper记录了一个软件行业，他们表明，一个新行业的起源和稳定之间的时期可以跨越2到50年，并且不能仅用权衡关系来解释。

在美国，有明显迹象表明，在IBM决定拆分之前，一个行业已经出现，其中包括新公司基金会数量的显着增加。DavidBender引用了从1957年的120家软件公司增加到1965年的258家，而富兰克林费舍尔引用的统计数据表明，软件公司从1965年的40家增加到1968年至1969年的2,500多家。15在同一时期，公开讨论了软件的法律和经济原则，以及软件的专利和许可，开始了。

德国面临不同的情况：尽管IBM德国于1969年6月宣布了其全球计划，但直到1972年4月1日才开始实施分拆。德国存在不同的起步条件，无论是在技术和经济因素方面，还是在制度和知识环境方面。

根据ISIS的1980年目录，截至1968年底，德国只有38家公司成立或已经活跃于软件领域。1965年至1968年间成立的公司数量仍处于较低水平。然而，仅在1969年和1970年，就有39家新的软件公司成立，随后的两年内又成立了33家公司，直到分拆过程完成。随着27家软件公司的成立，1973年至1974年间的增长也高于平均水平。

ISIS目录并不详尽，但它确实反映了其他数据证实的趋势。在1984年德国最大的25家软件公司的Lunendonk名单中，几乎所有的公司都是在1967年至1974年间成立的。

拆分过程似乎也对合法性产生了相当大的影响。随后共同创立Softlab的Klaus Neugebauer在1969年写道：“对于许多用户来说，拆分的副作用似乎是意识到软件和相关支持应该独立于制造商提供。”

除了分拆的影响之外，在这个特定级别上还见证了其他影响。一些人在这种情况下引用了所谓的软件危机，但正如最近的调查结果所表明的那样，这对于将计算机科学作为一门大学学科建立起来主要具有政治和制度意义，而对于德国软件产业的兴起则不太重要。

1970年代初期：SAP的基础

在1970年代初期成立的公司中有SAP，为了纪念其25年的存在，它这样描述了它的基础：SAP于1972年4月1日由IBM德国的五名前雇员在曼海姆以“System analysis und Programmentwicklung”[系统分析和程序开发]的名义成立。

当Hans-Werner Hector、Dietmar Hopp、Hasso Plattner、Klaus Tschira和Claus Wellenreuther于1960年代在IBM位于曼海姆的分支机构首次见面时，这一事件无法预料。

1971年末和1972年初的事件导致五人共同创立了一家公司。第一个离开IBM的是Wellenreuther，他是SAP经常被遗忘的第五位创始人。尽管他的财务会计课程取得了成功，但由于缺乏作为IBM商业管理专业毕业生的职业机会，他于1971年秋季离开IBM，创办了自己的公司。

大约在同一时间，Hopp和Plattner准备在一家尼龙纤维工厂安装第一台IBMS/370计算机位于奥斯特林根的帝国化学工业公司(ICI)，涉及对实时订单处理系统和其他元素进行编程。该系统引起了ICI经理的注意，他们有兴趣开发一种新的解决方案，称为材料信息和会计系统(MIAS)，因为该公司在采购和材料管理方面遇到了穿孔卡系统问题。Hopp和Plattner也对这个想法很感兴趣，开始与ICI工厂数据处理主管Hermann Meier合作，在IBM系列中发布此类系统的粗略大纲和其他草稿。

然而，这些计划在曼海姆被IBM管理层拒绝，促使ICI直接向Hopp和Plattner提出建议。两人考虑到了这一点，在此期间，他们的IBM同事Tschira和Hector也对这个提议着迷了。在1971年至1972年冬天还包括Wellenreuther在内的私人讨论之后，他们得出结论，既可以为ICI开发相关系统，也可以将其作为标准解决方案出售给其他公司。

赫克托、霍普、普拉特纳和齐拉1972年2月离开IBM，与Wellenreuther一起创立了System analysis und Programmentwicklung GbR于1972年4月1日成为私人合伙企业。

与当时成立的其他一些公司相比，SAP的所有五位创始人都已经在IBM拥有多年的专业经验——换句话说，他们熟悉常见的业务实践。他们还拥有许多在IBM任职期间的公司联系人——大部分在德国西南部——所有这些人都是潜在客户。

然而，最重要的是ICI提案，它本质上提供了基本的财务安全，以及使用ICI数据中心的机会，同时继续开发他们的程序并将其展示给其他可能的客户。

MIAS的联合开发是另一个关键方面。这种合作涉及双方的想法和优势，包括结构、流程和技术可能性的知识，最终导致创建了一个基于单个数据库的具有三个组件的系统：采购、库存管理和会计。MIAS是双方都不可能单独完成的，它为后来形成SAP的System R的想法的进一步发展奠定了基础。

这种可能性在SAP和ICI之间的合同中明确定义，有关系统的开发权被推迟到SAP。ICI并不认为这不公平；相反，该过程使感兴趣的客户有可能了解公司参观ICI数据中心的方法。

这种安排可能看起来令人惊讶，但这种合作形式在当时很普遍。在1975年发给德国联邦研究与技术部的一份报告中，Diebold集团甚至将此类过程（它称为“试点开发”）描述为强烈推荐，原因有很多。

这些发展确保了实用的方向，从而增加了软件产品的营销潜力。另一方面，它们还特别为德国软件公司提供了为昂贵的产品开发提供资金的机会。来自风险资本家(VC)、银行或国家补贴的资金通常无法获得（来自VC）、被拒绝（被银行）或被认为过于复杂（被补贴）。与许多其他公司不同，SAP可以实施这种为产品开发融资的战略并在随后的几年中继续成功地追求它。

商业软件概念

SAP的创始人后来将他们的基本思想描述如下：

五位年轻企业家的愿景：开发和营销涵盖每个公司流程的标准业务软件。...愿景的第二部分：实时、面向对话的数据处理，将焦点转移到计算机屏幕上。

但是标准化、集成和实时的概念是什么意思呢？SAP软件有何特别之处？

实时系统的概念是SAP系统的基础，这也解释了为什么直到1990年代后期，SAP的产品总是包含字母“R”。当时，“实时”与IBM的“在线”等含义相同，但与NASA和其他组织在同一时间框架内开发的“实时数据处理”不同。

尽管现在直接输入和操作数据被认为是常规操作，但使用穿孔卡（即所谓的“批处理”）在1970年代仍是一种常见的做法。创建“实时”或“在线”应用程序的能力主要源于1960年代后期的发展：多用户操作系统、图形终端和更先进的数据媒体使打孔卡越来越过时。

数据集成概念背后的想法很简单，现在被认为是理所当然的。特别是电子数据处理的引入确实提高了速度，但一个缺点抵消了它的任何优点：因为一个特定的系统——无论是物理的（特殊的机器）还是逻辑的（某个程序）——被用于每个不同的应用程序。

在电子数据处理的早期，数据要么必须多次提交到媒体，要么经历高度复杂的传输程序。ICI的情况就是这种权衡的例证。集成软件的目的是为所有不同的应用程序使用一个通用的逻辑数据库。例如，在输入订单后，由于能够从单一来源生成数据，用户可以自动启动相应的物料需求计划、计费和进入公司会计。

为了使这样的数据存储成为可能，这两个纯粹的物理和技术（足够的RAM）和逻辑要求（在技术上能够通过数据库管理与这些系统一起工作的软件）必须可用。

这种整合的一个重要部分是标准化的概念。公司的商业软件市场是1960年代末增长最快的市场之一，这并不奇怪。然而，一般而言，实现的应用程序是由用户公司在硬件生产商和顾问的帮助下实施的独立项目的一部分，或者由外部软件公司实施。随着越来越多的公司开始实施应用系统（例如财务会计），由于硬件和软件功能的扩展，这个过程变得越来越复杂和昂贵。

因此，对可以在不同公司实施的产品的明确需求不断发展。这种产品的目标必须是以通用、标准化的格式映射尽可能多的业务流程，并在软件中实现结果，这样公司就不必为每个新的开发花费大量资金重新发明轮子。

然而，存在一个缺点：复杂组织结构（如公司）的标准化涉及许多问题。软件提供商的必要标准化与公司期望和实现的个性化定制之间的紧张关系在1990年代中期的Gabler Wirtschafts-Lexikon中产生了以下“标准软件”定义：

没有明确定义的术语；用法模糊。“标准”属性在很大程度上具有误导性，因为它很少用于指代可以在任何公司中按原样实施的产品。通常需要进行广泛的调整。

统计数据显示，公司现在将大约30%的预算用于许可，其余70%用于服务，证明这方面没有太大变化。

除了这些关于标准化和集成的想法之外，还使用了一系列重要的技术进步和特性——例如DynPro、SAP自己的数据库逻辑和高效的宏汇编程序编程。这些发展的成果包括ABAP编程语言（以前的Allgemeiner Berichts-Aufbereitungs Prozessor，现在称为高级业务应用程序编程）。

然而，单独考虑，这些想法并不是什么新鲜事。例如，IBM早在1950年代就开始使用其BomP（物料清单处理器）和PICS（生产信息和控制系统）开发此类系统的第一个元素。自1960年代中期以来，结合这些功能的概念（称为集成数据处理）在美国和德国都已存在。尽管如此，由于技术限制，这些概念的实施程度有限，基本上没有实现。

IBM于1972年发布的面向通信的生产信息和控制系统(Copics)标志着这一过程的一个转折点。尽管它只是一本主要为管理人员编写的手册，但它的八卷概述了集成数据处理的基本摘要。这个概念被Jeffrey Miller、Linda Sprague和Joseph Orlicky推广和扩展，后来被称为物质需求计划（MRP）。

然而，与此同时，Copics展示了进一步的发展——IBM开始退出软件应用程序。这不是一个有意识的管理决策，而是一个复杂的、旷日持久的过程，这是由于决定解绑以及相关的软件开发风险增加而导致的。IBM在早期阶段选择不开发和销售自己的系统，39这为SAP等小型专业软件公司实现MRP概念留下了空间。

创始人的想法与当时有利的条件相结合，形成了促进SAP在1970年代和1980年代崛起为软件公司的发展潜力。然而，尽管如此，SAP从一家小型软件供应商发展为世界领先企业并非顺理成章。在这个仍然年轻、充满活力、因此不稳定的环境中开展业务将被证明是困难的。

德国软件市场

Campbell-Kelly在他对软件市场的时代导向描述中，主要从软件从单个服务到标准化大众产品的演变来看待软件市场。然而，正如Campbell-Kelly所证明的那样，这种观点并不总是反映市场的情况。

据估计，1997年标准PC软件产品的市场略小于标准化商业软件的市场，只有大约一半软件服务市场。相关研究证实，软件即服务和软件即产品之间的矛盾仍然存在，尤其是在复杂的商业软件应用方面。

这些情况提出了相关市场是什么的问题。

在审查期间不存在官方软件市场统计数据（仅来自市场研究公司的零星数据，其调查结果主要基于他们自己的个人披露和估计）这一事实提出了一个问题。关于1980年代内部软件开发规模的信息差异表明市场研究数据有多么异常。

根据1988年的一项研究，德国用户在外部供应商的软件和相关服务上花费了大约60亿欧元，但在内部服务上的花费几乎是两倍（100亿欧元）。另一方面，1987年的统计数据表明，德国用户的内部支出仅占其总支出的三分之一左右。这些数字可能导致完全不同的解释，因此应该持保留态度。

这种差异是目前几乎不可能与其他市场（尤其是美国）进行看似明显的比较的原因之一，而上述德国市场相对较晚的发展加剧了这种情况。直到1980年代末，德国市场也由国家供应商主导。甚至SAP直到1980年代中期才开始提升其国际形象。

SAP：1972年至1990年代中期

在一场几乎没有被公众注意到的政变中，德国瓦尔多夫的SAP使用其模块化标准软件包R/2来在德国S/370计算机的商业标准软件中占据本质上的垄断地位。

1990年秋季由Computerwoche（德国版的Computerworld）发表的这一挑衅性声明凸显了SAP甚至在R/3之前就已达到的地位。不仅仅是R/3的成功将这家小型的Walldorf软件公司变成了世界上最大的软件公司之一。这种发展可以追溯到1970年代后期。

它的第一阶段包括已经涵盖的基础故事，最好将其描述为SAP在1980年代初期的建立和稳定。紧随其后的是一段扩张时期，公司在此期间既获得了在德国市场上的突出地位，又获得了全球起点。具有技术和经济优势。SAPR/3发布之后的第三个快速、爆炸性增长阶段反映了我们目前对SAP的看法。

建立和稳定（1972-1981）

虽然SAP的创立时期可以进行相对令人满意的描述，但见证SAP从一个小型软件演变而来的事件到1970年代末，公司对商业软件提供商的描述不太容易可靠地描述。该公司的第一个里程碑是完成MIAS的开发和实施，随后该系统于1973年1月投入使用。

该系统的进一步开发导致软件包含一个数据库和多个标准化程序包，后来称为System R。它包括一个于1974年完成的初始财务会计(RF)包以及组件用于库存管理(RM)、固定资产会计(RA)和订单管理(RV)。在成立的前三年，SAP成功地收购了40家客户，其中包括Burda、Knoll和Rothha¨ndle等公司；到1978年，这个数字达到了100个。

在此之前，SAP一直专注于为IBM系统开发程序，尽管它也为客户与IBM软件竞争。原因是IBM当时的主导地位，尤其是在德国计算机市场。SAP的创始人还受益于他们在IBM期间建立的客户网络，并且与其他具有相似背景的竞争对手一样，受益于IBM上述逐步退出软件应用程序市场。

一个突出的因素是：这种与IBM密切合作的战略在随后的几年里对SAP来说仍然很重要。尽管如此，通过将其软件移植到西门子计算机系统并在1977年完成经销商协议，SAP向技术和经济独立迈出了一小步。当时，西门子是德国大型机市场上除IBM外唯一重要的硬件制造商。

这一初始阶段的结束以经济、技术和人员的广泛变化为标志。SAP于1976年以“Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung”[数据处理中的系统、应用程序和产品]作为有限责任公司成立，完成了合并；创始人仍然是唯一的所有者。

不久，公司搬迁至德国瓦尔多夫工业园区。该大楼为管理提供了急需的空间，也使SAP能够在1979年和1980年开始建造自己的数据中心。由此产生的Walldorf内部开发补充了SAP在ICI或Freudenberg等客户设施中的在职开发。（此时，Claus Wellenreuther因健康原因离开了公司。）

1979年，SAPR/2的开发已经开始。经过多年为客户提供Dietmar Hopp在一次采访中描述为“定制”的软件，SAP的下一代系统专注于集成和标准化。大型机计算机技术的经验，加上在实施过程中与客户密切合作获得的业务流程知识，是新产品的关键要素。

九年后，SAP的77名员工和剩余的4名创始人实现了700万欧元（1030万美元）的销售额。在此期间，其平均销售额增长超过40%。到1982年，该公司拥有236家客户，其中包括德国最大的100家公司中的至少50家。

尽管这种增长看似惊人，但将这种增长与许多竞争对手的发展和整个市场进行比较，可以看出SAP的成功。市场领导者SCS是定制开发专家，1980年的销售额约为3100万欧元；SAP的直接竞争对手ADV/Orga获得了1300万欧元。快速增长是整个软件行业的特点：德国软件市场在四年内翻了一番，从1978年的11.8亿欧元（23亿德国马克）到1982年的24亿欧元（47亿德国马克）。

所有这一切都强化了这样一个事实，即SAP加入了一个以快速扩张为特征的市场，但也以激烈的竞争和低市场份额为特征。很明显，软件行业将在未来几年实现爆炸式增长。

SAP的稳定与扩张

1981年发布的SAPR/2日益成功，引发了一系列部分并行的开发，这些开发将永久影响SAP的发展。这种高度集成的标准业务产品的直接结果是其功能范围的不断扩展。1982年，增加了成本会计部分（RK）。紧随其后的是生产计划和管理组件(PPS)，它反映了一种称为MRP II的现象的趋势。其他扩展包括人力资源管理和运营维护(RM-Inst)系统，SAP再次与客户密切合作开发了该系统。

SAP的国际化

作为一家公司，SAP证明有能力与1980年代其软件的惊人增长相匹敌。其崛起背后的一个驱动力是已经实现的国际化。

在开发SAPR/2之前开始并主要由客户推动。最初的推动力来自约翰迪尔的欧洲总部，约翰迪尔是SAP的首批重要客户之一。凭借其SAP软件获得巨大成功，约翰迪尔希望在其所有欧洲工厂实施该软件，因此需要将该软件翻译成英语和法语。

在当时，这种发展仍然是一个例外。SAP的国际化也得到了德国主要公司的外国子公司的支持，他们在国外使用SAP软件以符合公司软件的统一使用。

许多将其视为SAP全球成功的根源的观察家忽视了这一过程是双向运作的，例如ICI，一家国际公司的德国子公司。因此，SAP可以在不依赖德国公司的情况下获得海外客户。美孚和杜邦等组织在1990年之前就已经在使用SAPR/2。

随着SAP国际公司于1984年在瑞士比尔成立以及随后几年在国外的各种子公司的成立，SAP国际化的组织方面也得到了巩固。最终，这些事件使SAP取得了超过到1989年，其25%的销售收入在德国境外，这是它与德国软件行业的Software AG（Adabas数据库）和Softlab（Maestro Case工具）共享的卓越地位。

基于这一成功，SAP有信心并意识到自己的优势，因为它在1980年代末面临着从美国扩展到欧洲的公司的竞争。这些公司很快就会意识到，适应其他市场不仅仅是翻译用户界面；需要在法律法规、地方传统和其他国家特殊性（如编号系统和货币）方面大量额外的知识和经验。

当时，SAP的员工几乎都集中在瓦尔多夫，也几乎没有这样的专业知识，在大多数情况下都依赖于每个地点的客户。

然而，这些客户并不孤单：在1980年代，咨询公司在贡献当地条件知识以及公司和行业特定业务流程及其优化方面的知识方面发挥了类似的作用。这些公司在另一个领域的作用更为重要。SAP的增长，尤其是客户数量的增加，需要越来越多的支持。

造成这种情况的原因之一是SAP在其R/2开发中专门实施了集成。由此产生的标准化通常导致在公司实施期间对咨询的需求相对强烈，以及对某些公司或行业独有的解决方案进行大量调整和集成。

SAP无法再以其可用的人员来满足不断增长的需求。一种可能的策略是尝试从内部发展，SAP的竞争对手ADV/Orga曾尝试过。然而，这会危及SAP的主要关注点：开发标准化的业务软件。另一方面，收购其他公司将需要更多的财务资源，这反过来又会使外部股东能够影响公司。

Steeb集团等IT咨询公司。技术转向业务和面向应用程序的方法，不仅提升了SAP在公司经理中的声誉，而且激起了商业协会和税务审计组织的兴趣。

建立伙伴关系

在1980年代中期发现IT服务是一个新的增长领域后，这些团队意识到使用SAP软件的优势，特别是能够在不损失功能的情况下调整软件以在许多国家/地区实施本地实施。

尽管SAP早期与IT专家的合作主要还是基于需求，但随着六大会计师事务所的加入，SAP与咨询公司的关系获得了新的维度。该公司于1987年与Arthur Andersen的咨询部门（后来的Andersen Consulting）共同成立SAP咨询公司，这只是合作安排的一个例子。

由于此次合作（提供了新的分销渠道和实施合作伙伴），SAP经历了又一次增长，这导致了它在股票市场上的首次亮相。

另一个需要增长的因素是缺乏足够的合格人员来进行咨询、实施和用户支持。1988年，该公司还与咨询公司合作开设了一个培训中心，该中心也迅速发展，并在R/3热潮起飞时继续为数千人提供SAP系统培训，即所谓的SAP顾问。

然而，随着这种增长顺利进行并导致进一步的增长，SAP在1980年代末面临另一个问题：它与IBM的关系，自1970年代后期以来，这种关系在很大程度上是互惠互利的。IBM支持者将处理器密集型SAPR/2系统视为继续使用IBM硬件的一个理由。考虑实施SAP软件的公司也不得不对它与IBM硬件的兼容性印象深刻——也许足以激发转换。

在此类实施中，IBM和SAP之间这种几乎强制性的关联导致了媒体的批评性评论。

随着用户和记者越来越关注这种关系，IBM内部也出现了阻力。因此，当时的德国IBM负责人Hans-Olaf Henkel试图通过创建中长期替代方案来在软件方面与SAP进行更大程度的竞争——但这一努力失败了。

从SAP的角度来看，事件的转变令人欣喜，但真正的威胁来自IBM公司总部的发展。对DEC和惠普等公司在基于Unix操作系统的中小型工作站以及蓬勃发展但仍然存在很大问题的PC业务方面取得的成功感到震惊，IBM于1987年决定应对Unix带来的挑战。

更改硬件平台

为了应对大型计算机和相应系统软件对其核心业务的威胁，IBM将其/33系列计算机替换为用于中小型应用程序的新AS/400系列。同时，IBM对Unix系统经常受到称赞的优势进行了回击：其系统应用架构(SAA)，旨在标准化IBM软件产品。

SAP的创始人认识到，他们必须根据SAA的要求调整产品才能保持竞争力。反映这一战略转变的第一个产品是新的SAPR/3系统。SAPR/3基于IBMAS/400系列并面向中型公司，是为德国国家铁路公司开发的项目的结果。这一过渡性决定将产生深远的影响。

除了技术变革之外，SAP还决定在1987-1988年间上市。SAP从1980年到1987年发展迅速，在Lunendonk排行榜上从1980年的第16位上升到1984年的第7位，销售额从700万欧元增加到2400万欧元。

到1987年，该公司及其7600万欧元的销售额紧随市场领导者Software AG（8500万欧元）之后，超过了ADV/Orga（4360万欧元）和CA（5350万欧元）等竞争对手。软件市场也从1980年的600-6.5亿欧元增长到1984年的30亿欧元和1988年的60亿欧元。Lunendonk的总销售额公司在1984年至1987年间几乎翻了一番（从4.85亿欧元到9.55亿欧元）。

但是，SAP的销售额在同一时期几乎翻了三倍，其客户统计数据同样令人印象深刻。

截至1987年，100家最大的德国公司中有60家使用SAP软件；到1988.60年，SAP在全球拥有1,000多个客户。这些数字清楚地显示了SAP在1980年代中期取得成功的开端，当时SAPR/2仍然是它的重点。这些统计数据的重要性常常被公司从1992-1993年开始使用SAPR/3的增长所掩盖。

1995年，Dietmar Hopp以SAP先前的扩张和进一步国际化计划所涉及的财务需求增加为理由证明了上市决定的合理性。当时的报纸文章和后来的声明证实了这一推理。首次公开募股是一种有点不寻常的筹资方式，但霍普认为，获得单一主要投资者的行业普遍做法会阻碍公司采取必要措施的灵活性和自由度。

SAP于1988年夏季转变为上市公司，随后于秋季首次公开募股，其中SAP的创始人保留了明显的多数投票权。

机遇与风险

1990年代中后期的SAP产品组合显然是围绕SAPR/3及其后续产品构建的；SAPR/2几乎消失了。

这不是计划中的：SAPR/3最初的目的是作为SAPR/2的中间市场补充，而不是作为替代品。在此过程中，该公司希望通过扩大其产品组合来实现进一步的增长。特别是在德国，大型机软件市场已基本枯竭，SAP需要专注于中小型市场公司主要使用Nixdorf等公司的技术。

该公司的意图也是为这些客户提供标准软件。按照其对IBM硬件的典型关注，SAPR/3旨在与新发布的AS/400系列一起使用。然而，SAPR/3是在Unix系统上开发的这一事实导致了1987年末关于SAP与IBM密切关系可能结束的猜测。

针对有关SAP不完全信任IBM的战略并因此押注于替代方案的指控，Hopp通过反复强调SAP作为IBM合作伙伴的接近性和可靠性来打破纪录。目前，Unix版本的SAPR/3只是一个长期愿景。

在接下来的几年里，在Hasso Plattner的控制下，SAPR/3开发前线一片平静。SAPR/3版本一再推迟，直到最终，在越来越高的期望下，宣布该软件将在1991年的CeBIT贸易展上展示——大约在开发开始四年后。

该公告引发了一系列事件，这些事件将导致SAP陷入崩溃，并取得迄今为止最大的成功。

在1991年1月CeBIT之前的两个月，Plattner几乎准备好将SAPR/3视为失败而注销。尽管大部分软件已经完全开发，但所有在IBM硬件上实现稳定性的尝试都失败了。

事实证明，SAPR/3对IBM系统来说太过分了，导致响应时间很短，甚至系统崩溃，而且还没有快速修复。此时，Plattner的开发团队——乃至整个SAP——发现自己陷入了死胡同，由于SAP的业务战略，没有IBM硬件的替代品。

Plattner在1995年回想起来承认了以下几点：“是的——在1980年代，我们离IBM太近了，这让我们过于专注于大型计算机的世界。”

正是这种有问题的情况产生了在团队用于开发的一个小型Unix工作站而不是IBM系统上使用Oracle数据库实施SAPR/3的想法，这代表了与SAP以前的技术战略的完全不同。

尽管如此，这一步确实带来了一些有趣的优势，特别是在客户端-服务器原则方面：性能可扩展性；模型和平台（如Unix和后来的Windows）之间的互操作性；安全;SAPR/3还完成了公司从MRPII到Gartner所说的企业资源规划系统的演进。标准化;SAPR/3在其GUI和其他元素中提供的用户友好性。

因此，SAPR/3吸引了更多的公司。在软件功能方面，SAPR/3还完成了公司从MRPII到Gartner所说的企业资源规划(ERP)系统的演进。ERP系统的特点在于软件的双重集成——换句话说，在公司所有职能领域内部和之间的全面集成，这一特性也激起了SAP现有客户的利益。

随后的内容在无数版本中被重述为SAP和R/3的成功故事。

尽管SAP在1991年CeBIT上的展示包含了一个迫在眉睫的解决方案，但它受到了客户和整个行业的热烈欢迎。

SAP当时的处境究竟有多不稳定，这可以从两个方面证明：CeBIT引入的解决方案只是财务会计组件的一个有限版本，因为系统的其余部分仍然需要移植到Unix，以及SAP必须从HP购买足够的Unix工作站来管理它。

到1992年，SAP正在使用其所有资源来测试和实施第一个SAPR/3安装，供其欧洲客户日常使用。SAPR/3的重大突破——以及SAP本身的突破——直到1993年才在美国出现，那里的客户端-服务器技术的概念更为普遍。

在那里，SAP在其客户活动Sapphire上展示了它的新软件，让与会者感到高兴——尤其是像杜邦这样的大公司，这让SAP有点吃惊。

在随后的一段时间里，SAP肆无忌惮的繁荣传到了美国。一年之内，其在美国的销售额几乎翻了三倍（1992年：3500万欧元[5100万美元]；1993年：9500万欧元[1.395亿美元]），将SAP从在国外开展业务的德国市场领导者推向了五家公司之一世界上最大的独立、国际活跃的软件公司。

这种增长远远超过任何其他德国软件公司，SAP自己的数据（销售额增长了五倍多，从1991年的3.615亿欧元到1996年的19亿欧元）和1996年最大的软件Lunendonk名单都证明了这一点和德国的服务公司。唯一一家处于类似水平的独立德国公司是Software AG，该公司在德国以外的总销售额也达到了3.9亿欧元的大部分。

这些统计数据还表明了当时德国市场整合的后果。

一方面，自1980年代后期以来，以美国为主的外国供应商的影响力越来越大，例如微软和甲骨文。在那之前，由于市场对内的关注，这些公司只扮演了一个次要的角色。同样明显的是外部审计和咨询公司（如安达信）的进步。

另一方面，许多具有悠久传统的德国公司在收购过程中消失了。例如，EDV Studio Plonzke于1994年被CSC收购。一年前，最古老的德国软件公司（MBP，成立于1957年）被EDS收购；到1990年，凯捷收购了市场领导者SCS。

国际比较也很困难：随着SAP业务的蓬勃发展，整个软件行业——在更大程度上是硬件行业——陷入了一场重大危机。最明显的证据是IBM在1992-1993年的困境，这导致了公司从硬件到服务的长期过渡。

即便是IBM1987年在硬件和软件方面的战略性转变也无法改变这样一个事实：它误判了软件应用市场的重要性、大型机时代的终结以及工作站和PC的崛起太久——这是SAP勉强避免的命运这要归功于其技术的变化。

与许多最终失败的组织（尤其是硬件公司）不同，SAP和其他公司设法以比以前更好的状态摆脱了危机。甲骨文，现在SAP最激烈的竞争对手，微软是两个值得一提的。前者的成功——至少在德国——部分归功于其核心产品关系数据库通常与SAP系统一起实施。

SAP不仅超越了其他德国软件公司，而且超越了所有其他主要软件公司各个行业的德国公司。虽然德国证券交易所指数（DAX）在1988年至1994年间几乎翻了一番，但SAP的股价却上涨了五倍。

这样的成功必然会遇到批评和其他问题。

一份来自SAP核心市场德国的著名商业杂志关于该公司所谓过时的产品政策、与IBM和咨询公司的合作战略以及失去业务的报道引起了激烈的争论。这些指控缺乏实质内容，因此很快就被遗忘了，但它们表明SAP越来越受到公众的关注。

更严重的是公司创始人的内部团结开始出现裂痕，这种团结既塑造了公司，又保护了公司免受外部投资和收购。

Hans-WernerHector出人意料地在1995年转入SAP监事会后，于1996年初将他的普通股卖给了瑞士银行UBS经营的信托基金。然后他离开了公司。然而，关于上述投资和收购的猜测被证明是没有根据的：SAP的其余三名创始人保留了对公司62%股份的控制权，并且仍然控制着大约32%的SAP有投票权的股票。

SAP本身无意中提供了其新成立的最终证据。在1996年10月发布的增长预测调整为略低于40%时，不仅在软件行业，而且在整个德国经济中都获得了地位。1996年10月23日，也就是第二天，该公司的股票下跌了近三分之一，带走DAX的其余部分。两者都迅速反弹，但这一事件及其对公众认知的影响表明SAP在短时间内变得多么重要。

总结：成功因素

“当人们问我们如何计划这一切时，我们回答说：我们没有。就这样发生了。”引用Hasso Plattner的这句话并将ERP软件市场的发展描述为一个不可预测的达尔文主义过程，Campbell-Kelly提出了SAP崛起的话题。

然而，他随后对SAP成功的解释过于简短——可能是由于他的概述的性质，这绝不会降低其重要性。在这个帐户中，我试图证明，虽然它的演变涉及相当大的技术和财务风险，但SAP尚未实施战略以尽量减少此类危险。

首先值得一提的是该公司与IBM的关系。这不仅是SAP最初的策略，也是历史最悠久的策略。它还显示了这种解决方案的两面性。尽

管存在最初的问题和安排结束时的问题，SAP对IBM市场主导硬件的关注是其成功的基础。多年来，公司得到了稳定环境提供的技术和财务安全保障。因此，它避免了多次或错误开发所涉及的费用和精力，而是基于IBM硬件销售的增长获得了广泛的、完善的IBM客户网络。然而，随着技术的发展和随后的环境变化，这些共同的优势逐渐消失，导致SAP放弃了这一战略。

著名创新研究员乔瓦尼·多西（Giovanni Dosi）用他的“技术范式”和相应的“路径依赖”概念在他的工作中为这种行为提供了解释。

SAP的第二个战略，同样基于其基础阶段，利用客户关系，尤其是涉及试点客户的关系。SAP与ICI的密切合作关系促成了SAP的成立。SAP还不断与精选客户一起成长，并与SAPR/3等开发的关键以及单个组件和新市场合作。

很多时候，规模等经济因素使这些客户引起了SAP的注意，但他们作为网关的地位也是如此。这一过程中涉及的密集交流（通常涉及公司的隐性和显性知识）的一个重要特征是客户很少感到他们被剥削，这是成功的共同创造策略的条件。

客户在SAP的第三个战略中也发挥了重要作用：国际化。客户自行或与SAP一起开发了用于其他国家/地区的第一个软件版本，从而提供了至关重要的推动力。

这种合作形式也是一个机会，可以整合仅在当地获得的宝贵专业知识，代表了技术和经济方面的竞争优势。早在1990年，在几个主要美国客户的倡议下，美国就成立了一个用户组，这一事实表明，SAP的国际化并不是像人们经常声称的那样仅由德国公司及其子公司推动。

除了用户组之外，咨询和审计组织还充当SAP与其他公司之间的中介。这些关系可以说是SAP的第四个策略。

这些关系背后的一个目的是让客户作为合作伙伴提供现场咨询、补充和调整，以将SAP软件集成到客户现有的软件环境中，在此过程中承担部分财务风险。他们还通过提供有关业务流程、会计原则和其他要素的广泛知识，降低了此类项目中固有的技术风险。作为销售渠道的角色更加重要，尤其是在SAP与IBM分道扬镳之后，IBM在1990年代后期转变为服务公司后再次成为SAP的重要合作伙伴。

最后，这一切催生了一批新的顾问，即“SAP顾问”。

尽管公司与六大公司的合作关系在这些关系中很重要，但服务问题仍然存在。这些关系使SAP在快速发展的同时避免了扩展问题。这些公司提供产品和服务的努力最终因上述问题的组合而失败。

咨询子公司SAP SI（前身为SAP咨询公司）的重新整合以及咨询收入在SAP整体收益中所占比例的增加表明，现在情况已经发生了变化。SAP对软件产品的坚持也反映了其成功的其他因素——其创始人的团结例如，如果没有它，SAP可能在取得重大成功之前就已经分崩离析。

除了我所描述的方面，财务和组织结构等其他公司内部决定因素在SAP的成功中发挥了重要作用——例如，决定上市而不是获得主要的外部投资者，以及成功整合许多新的人员在短时间内。然而，这些因素对公司成就的贡献尚无法评估。

显然，通过形成网络，SAP克服了动态和复杂软件市场的技术、战略、财务和实际不确定性。SAP与试点客户的密切合作是这种方法如何帮助降低风险的一个典型例子。试点客户的订单引发了新软件产品的初步开发，他们的持续合作和业务流程知识的贡献有助于消除实际的不稳定性。

同样值得注意的是，试点客户从与SAP的合作中受益的方式——例如，以早期优化或获得技术开发的形式。必须承认与依赖但自利的行业实体的这种双边关系，以充分理解创新网络等结构。以SAP与IBM的关系为例，我们可以观察到SAP的发展潜力这些网络。IBM的财务和技术优势最初迫使SAP适应和合作，但这种安排逐渐发展成为一个更加平衡、互惠互利的网络，最终由于技术变革而失去了意义。

与封闭系统相比，此类情况变化证明了此类网络的灵活性、可行性和开放性。也就是说，SAP的主要成功不仅在于建立合作网络，还在于继续扩展它们，就像前面提到的咨询机构一样。否则，该公司将无法在如此有争议的环境中超越国内市场。

正是这种建立和扩展SAP创始人网络的能力，使它在早年超越了其他德国软件公司。

正如各种研究表明的那样，大多数此类公司都很小，通常与少数区域有限的客户保持密切的客户关系。他们还主要专注于开发定制软件，这在很大程度上排除了国际化和参与网络。然而，这并非源于德国或多或少的联邦结构（如Campbell-Kelly所提议的），也不是源于市场的协调以及由此产生的累积技术发展偏好（Lehrer提出的理论）。

尽管这些因素确实发挥了作为一种间接影响，历史学家最好观察实施SAP软件的公司的结构和行为，寻找同样影响的迹象。必须回答1980年代和1990年代市场统计所反映的对内部和定制开发的偏好是否与公司内部的组织演变和信息技术应用有关。